.png){kind=spacer}
“Dit moet gewoon NU gebeuren!”
“Ja maar, ik ben al met andere dingen bezig die NU moesten van een collega-manager van je. We kunnen wel weer opnieuw prioriteren maar daar wordt ‘t ook niet efficiënter van!”
De emoties lopen al snel op. Je voelt de irritatie opkomen! Dat gevoel van machteloosheid.
Veel van jullie zullen het herkennen, meer werk dan je als team aankan of in ieder geval meer werk dan je, ondanks dat prioriteren, weggewerkt krijgt.
Er volgen discussies; minder dingen doen, meer mensen of efficiënter werken?
Bij de, ‘meer mensen discussie’, krijg je al snel de vraag; kun je aantonen dat efficiënt werkt, dat we het maximum halen uit de uren die we besteden. Dat we marktconform bezig zijn.
En dan blijkt dat iedereen roept dat ze ‘t druk hebben maar dat niemand dat aan lijkt te kunnen tonen. Van veel reactief klantwerk blijken er geen registraties te zijnen van veel proactief beheer werk is niet uitgeschreven wat ’t is, wanneer we’t doen en hoeveel tijd ‘t kost.
Vervolgens komt ie: “Toon dan maar eens aan dat je ’t zo druk hebt, ga aan uren registratie doen.” Er volgt weerstand: “Maar ik heb ‘t al zo druk! Weet je hoeveel tijd dat kost?”. Onder water voel je het als een gebrek aan vertrouwen, je voelt je aangetast in je autonomie. Stressniveaus nemen toe!
Hoe kun je hier uitkomen? De vraag op zich is niet vreemd. Het bedrijf geeft geld uit en mag verwachten dat ze daar waarde voor terug krijgen. Als jij een tegelzetter inhuurt kijk je ook met een schuin oog of je waarde krijgt voor je geld, toch?
Het gevoel van aangetast worden in je autonomie en het gebrek aan vertrouwen is ook echt. En toch, en toch...
Je werkgever mag, denk ik, verwachten dat je aan kunt geven waar je je tijd aan besteedt.
Mijn tips:
Dat verantwoorden kan reactief, als de druk op is gelopen, maar beter is het om dat proactief te doen. Hier een suggestie voor de stappen:
1) Maak een overzicht van wat de taken van je functie zijn als je de functie uitvoertop een manier die jij professioneel vindt.
2) Maak vervolgens een inschatting van de benodigde tijd per maand per taak
3) Ga dan valideren. Komende opgetelde ingeschatte uren overeen met de realiteit? (En ja, daarvoor moetje inderdaad een tijdje voor jezelf bijhouden hoeveel tijd dingen je kosten).Klopt de optelsom met het aantal uren dat je daadwerkelijk werkt?
4) Ga vervolgens proactief met je manager in gesprek. Leg niet gewoon de optelsom bij hem neer met een: “En dus hebben we meer mensen nodig!” Daar gaan nog twee stappen aan vooraf:
Als je het eens bent over de dingen hierboven kun je het gaan hebben over de optelsom; “Uit de berekening blijkt dat ik/we hier 160 uur in de maand voor nodig hebben maar ik heb maar 128 uur per maand volgens contract, hoe gaan we dat gat dichten?”. Op persoonlijk niveau is al goed, op team niveau is uiteraard beter.
Als je deze stappengenomen hebt heeft je leidinggevende als het goed is een veel beter beeld vanwaar jullie staan.
Vervolgens kunnen er een aantal dingen gebeuren:
1) Je leidinggevende deelt je mening niet over kwaliteit, kwantiteit, of taken. Als je daar niet uitkomt wordt het tijd te overwegen te vertrekken; je gaat elkaar waarschijnlijk niet gelukkig maken.
2) Je leidinggevende deeltje bevindingen en gaat achter je staan maar kan één twee drie niet iets veranderen, OF omdat ze geen extra resources vrij gepraat krijgt of omdat deze resources/personeel niet te vinden zijn. Ook dan is het goed je positie te beraden. Gehoord worden is fijn, verlaagt de druk, maar kent, bij voldoendeoveruren, wel een maximale houdbaarheid.
Als dit het geval is, begin dan het gesprek over de omvang van de taken, kun je niet zozeer een lager kwaliteitsniveau nastreven maar zijn er taken die bij een andere afdeling te beleggen zijn of die mogelijk tijdelijk niet gedaan kunnen worden? (Iets minderfocus op groei bijvoorbeeld).
3) Er wordt ingegrepen en er komen meer mensen bij of er worden taken verplaatst; hoera!
Ja, twee van de drieopties lijken negatief. De praktijk leert echter dat je opvallend vaak op optiedrie uit zult komen. Zelfs als dat niet het geval is en je komt erachter dat het beeld van je leidinggevende over je werk en jouw beeld niet overeenkomen is het goed om daarachter te komen omdat dat spanning op zou blijven leveren.
Ook als blijkt dat jouw inschatting van hoe goed je in je werk bent niet klopt en het werk dus in veel minder tijd gedaan kan worden, is het goed dat te weten omdat dat ook spanning op zou blijven leveren. Nu kun je iets aan de situatie doen.
Conclusie:
Zorg dat je dit proces altijd doorloopt, liefst voordat de werkdruk te hoog is geworden. Als er dan werk bijkomt ben je in staat om, onderbouwd, aan te geven of dat mogelijk is.
Daarnaast heb je een betere positie als je dit gedaan hebt en zult in veel gevallen merken dat je meer werkplezier hebt.
Wil je hier als team mee aan de slag maar weet je niet waar te beginnen? Neem vooral contact op!
Verbaasd om dit thema te zien bij een Enterprise Architect?
Enterprise Architectuur kijkt niet alleen naar de processen binnen een organisatie en ook niet alleen naar de informatievoorziening. Ook het beheer van die processen is in scope van de Enterprise Architect. Ook daar kan EA helpen bij een benodigde verandering. Door te helpen structureren en classificeren. Door een aanpak te bieden en vooral door het zijn van een neutrale derde die vanuit een overkoepelend belangtussen kwaliteit, tijd en geld kan kijken naar de inhoud. Graag deel ik deze casus en mijn tips met jullie.
Hoofdfoto: Jeshoots via Unsplash
.png)